je mehr demokratische Resilienz breiter und differenzierter diskutiert wird, wächst unser Verständnis davon, was verschiedene gesellschaftliche Akteur:innen daraus ableiten sollten. Dieser Beitrag geht Überlegungen zur Organisationsentwicklung nach, indem er Ansätze, organisationale Resilienz einzugrenzen und in realen Organisationen zu reflektieren, vorstellt. Desweiteren fragt er, wie sich in Zeiten, in denen Krisen und gesellschaftliche Herausforderungen die Demokratie selbst herausfordern, die organisationale zur demokratischen Resilienz verhält und an welchen Stellen man gegebenenfalls den Fokus im Sinne der Stärkung der Letzteren schärfer setzen kann.
Das Konzept sozial-ökologischer Resilienz erfasst das Handeln von Einzelnen, Organisationen, Institutionen und ganzen Gesellschaften im Umgang mit Krisen und Herausforderungen. Somit komplettiert sich das Bild von demokratischer Resilienz wenn sich sehr verschiedene Blickwinkel und Perspektiven ergänzen können. Jurist:innen und Politikwissenschaftler:innen interessiert häufig die Konstruktion des demokratischen Systems und die demokratische Performanz der im System agierenden maßgeblichen Akteur:innen bzw. ihr Beitrag zu seiner Stabilität.
Zwischen Einzelnen und Strukturen stehen Intermediäre – Organisationen, Gruppen, Institutionen. Dies ist für Organisationsforschung und Organisationsberatung ein besonders wichtiger Ausgangspunkt.
Viele verstehen Resilienz als Ensemble individueller Fähigkeiten und Eigenschaften, wie hier: „Resilienz ist in einem pädagogischen Sinne, ist die Fähigkeit von Personen, Krisensituationen und Stress zu überstehen, nach Krisen aufzustehen, sich um das eigene Wohlbefinden zu kümmern und den eigenen Stress zu regulieren“ (Klie, 2023). Daraus lässt sich Resilienz als Kompetenz ableiten (im weiteren Sinne verstanden als Zusammenspiel von Fertigkeiten, Wissen, Einstellungen und Werten). Mit Fokus auf demokratische Resilienz muss diese um Aspekte der Bürger:innenkompetenz erweitert gedacht werden: Demokratie- und Beteiligungserfahrungen, Mitbeteiligung in Diskussions- und Transformationsprozessen und einen Beitrag zur demokratischen Kultur leisten (wollen und können).
Konzeptionell muss der Blick also weit genug sein, um das Handeln von Menschen in komplexen sozialen und ökologischen Systemen zu erfassen.
Resilience thinking incorporates the dynamic interplay of persistence, adaptability and transformability across multiple scales and multiple attractors in socio-ecologic systems.“ (Folke et al., 2010, S. 7)
Das RESILIO Projekt schlägt ein Zwiebelmodell zur Veranschaulichung vor. Es zeigt gleichzeitig, dass eine Landschaft politischer Insitutionen oder zivilgesellschaftlicher Organisationen sich wesentlich über ihre gesellschaftliche Einbettung erklärt. Resilienz lässt sich somit nur bestimmen, wenn die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen horizontal und vertikal mitbetrachtet werden. Die mittlere Ebene setzt sich hier aus der Zivilgesellschaft/civic space, dem Medienökosystem und dem Parteiensystem zusammen. Als „kontextuelle Faktoren“ beschreibt das Projekt wirtschaftliche und soziale Resilienz sowie einen resilienten öffentlichen Diskurs.
Handeln als Brücke
Bei aller Kritik an Macht und Strukturen, sind es konkrete Menschen, die die Brücke zwischen der inviduellen Ebene zu Prinzipien & Strukturen schlagen. Vertrauen, Zuversicht, soziale Transaktionen bilden sich bei ihnen. Strukturen und Organisationen befördern oder behindern die Bildung des „sozialen Kitts“, der die demokratische Kultur zusammenhält, Menschen produzieren ihn im Vertrauen zueinander. Sztompka weist darauf hin, dass Vertrauen eine Handlung ist (und demnach erlernbar) (Sztompka, 2001).
Offe (1997) arbeitet heraus, dass vertrauenswürdige Organisationen/Institutionen Fremden ermöglichen, zusammenzukommen und zu vertrauen. Demnach ist also auch das Management dieser Institutionen und die Aktivitäten in Strukturen relevant. Deshalb liegt die Annahme nahe, dass sich demokratische Resilienz im Spannungsfeld von Struktur und Indviduum entwickelt.
Auch Schuppert interessiert sich dafür, wie personale Kompetenz und Haltung mit dem performativen Wirken auf systemischer Ebene verschränkt sind. Der Jurist ist skeptisch, ob ein technischer Blick auf demokratische Prozesse und eine konstruktive Anpassung des Systems ausreichend sei, um mit den Herausforderungen fertig zu werden. Ihn interessiert besonders die Verarbeitungsperspektive „wie bestimmte Kollektive wie etwa Städte, Organisationen oder ganze Gesellschaften mit Naturrisiken und Sozialkatastrophen fertig werden“ (S. 475). Speziell auf Demokratie bezogen kritisiert er eine Erosion des informalen Verfassungsstaats, z. B. die Versicherung dass sich Politik sowohl an den Buchstaben als auch an den Geist der Verfassung hält (Schuppert, 2021, S. 488). Er fordert somit demokratische Haltung und Zivilcourage auch im Büro:
Dieser Wille zur Verfassung aber verlangt nach einem Eintreten durch Personen, so dass die Verfassung letztendlich auf eine rechtsexterne Verwirklichung angewiesen ist.“ Schuppert, 2021, S. 492
Die Wichtigkeit des ‚Handelns‘ wird auch von Fahrner betont: Die aus der „militant democracy“ Löwensteins hervorgehende freiheitlich demokratische Grundordnung sei der Kern von demokratischer Resilienz, wobei die Widerstandkraft Komponenten der Elastizität beinhalte, also die Fähigkeit, „flexibel aus einem festen Kern heraus reagieren zu können und dadurch nicht zerbrochen zu werden“ (Fahrner, 2022, S. 21). Deshalb interessieren ihn die politischen Prozesse. Dazu wird versucht, das System der freiheitlichen Demokratie im Detail zu erfassen, um Wirkungs- und Schutzzusammenhänge zu entwickeln (Fahrner, 2022, S. 24). Er betont dabei auch die systemische Relevanz einer dialogischen und pluralen demokratischen Kultur, die sich aus einem demokratischen Prozess ergibt, beispielsweise für die Definition des Gemeinwohls:
Der Staat ist der Sorge für das Gemeinwohl nicht enthoben, er bleibt uneingeschränkt darauf verpflichtetes Werkzeug. Es kann indes nichts anderes sein als das Ergebnis dialogischer und diskursiver Prozesse der divergierenden Ideen und Interessen der Gruppen und Parteien. Damit kann es nur angestrebt, aber insbesondere nicht einseitig bestimmt werden.“ (Fahrner, 2022, S. 35)
Grotz und Schroeder erwähnen die wichtige Rolle von Bürger:innen und das Entstehen von Resilienz im
Zusammenspiel zwischen wertebasierten, (selbst-)kritischen und vorausschauenden politischen Eliten, Organisationen und Institutionen auf der einen Seite und einer Bevölkerung auf der anderen Seite, die sich an demokratischen Werten orientiert und sich dafür engagiert.“ (Grotz & Schroeder, 2021, S 424)
Demokratische Kultur wird gestärkt, wenn sie horizontal und vertikal praktiziert und gefestigt wird. In Situationen, in denen sich autoriäre und pluralismusfeindliche Tendenzen ausbreiten, werden umso wichtiger: Widerstandsfähigkeit, taktische Anpassungsfähigkeit, der Willen, Freiheitsgrade nutzen und diese einzusetzen oder Solidarität mit Betroffenen zu praktizieren. Das RESILIO Projekt (Skóra, Nonhoff & Albrecht, 2024) bestätigt dies in einer länderübergreifenden europäischen Untersuchung:
In this respect, the legal structure seems less important for rule of law resilience than the cultural framework. Institutional structures are secondary to the performance of institutions and their staff. The key to rule of law resilience is how politicians, public officials, and elected officials act: whether they respect the rules, obey the laws, perform with good will, and follow the principles of civility and mutual toleration.“ (Skóra, Nonhoff & Albrecht, 2024, S. 24)
Aspekte für die Organisationsentwicklung
Im Sinne des zuvor Gesagten sollen Organisationen in ihrem Handeln zur demokratischen Kultur, zu ihrer strukturellen Festigung und Krisenfähigkeit beitragen. Je nach Zweck und Ziel befinden sie sich in verschiedenen Schichten der oben erwähnten Zwiebel. Ein Club für Renter:innen wird eher zu sozialer Resilienz beitragen, aber Omas gegen rechts haben eine klare politische Zielrichtung in Richtung der inneren Teile der Zwiebel. Dank ihrer bundesweiten Popularität unter Senior:innen, positiver Berichterstattung und eines dezentralen Organisationsmodells entfalten sie auch horizontal Wirkung. Zudem sind viele Rentner:innen nicht existenziell auf Vollzeitstellen angewiesen, was die Organisation materiell resilienter machen dürfte als andere. So wird deutlich, dass organisationale Resilienz nicht alleine von innen gedacht werden kann, sondern den Kontext, den Zweck und die Wirkung der Aktivitäten nach außen mit in Betracht ziehen sollte. Auch Großstrukturen wie der DGB wirken in ihren Ortsgruppen anders, als bei den Spitzenverhandlungen zu Branchentarifverträgen.
Eine resiliente Organisation ist auf Basis ihrer jeweiligen Ressourcen
auf den Ebenen der einzelnen Personen (individuell), deren Zusammenwirken (intersubjektiv) sowie der Organisation selbst (strukturell) imstande, kontext-
spezifische Handlungsstrategien auszuwählen, um mit der jeweiligen Krise umzugehen.“ (Peters, Kny, Scheffel & Ullrich, 2024, S. 26).
Der Ausgangspunkt für die praxisorientierte Stärkung von organisationaler Resilienz ist die Organisation selbst. Das betterplace lab nahm hierzu eine nützliche und systematische Erfassung und Clusterung von Resilienzressourcen vor. Es ging den Autor:innen darum, eine „grundsätzliche Idee davon zu entwickeln, welche Ressourcen in und für zivilgesellschaftliche Akteur*innen in den Blick genommen und gestärkt werden können“ (Peters, Kny, Scheffel, Ullrich, 2024, S. 37).
Resilienzressourcen von Organisationen
| Sinn & Werte Eine resiliente Organisation hat ein starkes Sinnverständnis sowie verankerte Werte zur Orientierung | Soziale Bindung Eine resiliente Organisation schafft stabile und solidarische Netzwerke im Innen und Außen. |
| Antizipation & Lernkultur Eine resiliente Organisation beschäftigt sich mit vergangenen Problemen und künftigen Entwicklungen, kann die entsprechende Unsicherheit aushalten und sich kontinuierlich verbessern. | Führung & Struktur Eine resiliente Organisation gibt ihren aktiven Mitgliedern hohe Flexibilität und Entscheidungsmacht und verteilt ihre Ressourcen entsprechend. |
| Materielle Ressourcen Eine resiliente Organisation verfügt über eine materielle Ausstattung und finanzielle Puffer, die ihr ermöglichen, sowohl vorausschauend als auch akut auf Krisen zu reagieren. | Quelle: Peters, Kny, Scheffel & Ullrich, 2024, S. 37ff. |
Nun kann man die Frage stellen, inwieweit derartige Organisationen zu einer demokratischen Kultur beitragen, also speziell demokratische Resilienz stärken.
So ergibt das Cluster Sinn und Werte in seiner Summe das Bild einer Organisation, in der es transparent für alle zugeht, Selbstwirksamkeit praktiziert werden kann, Kritik wertgeschätzt wird oder Dinge anders gemacht werden dürfen. Damit wird letztlich ein hoher Standard gesetzt, den viele Organisationen, die sich „demokratisch“ oder „kritisch“ ins Leitbild geschrieben haben, nur schwer gerecht werden – auch wenn „Demokratie“, „Rechte“ oder auch „Meinungsfreiheit“ nicht explizit eingeschrieben wurden.
Bei den Ressourcen rund um soziale Bindung wird ein Bild von Organisationen gezeichnet, in denen Miteinander statt innerer Konkurrenz im Vordergrund steht, Kooperation und Vernetzung auch nach außen erfolgt, sowie explizit „Solidarität“ im Umgang mit Menschen in Belastungssituationen praktiziert wird. Die Frage, wie solidarisch ein Gefüge mit Minderheiten, Schwachen oder Marginalisierten umgeht, oder ob ein „Wir-Gefühl“ allen möglich ist, müsste am Besten von denjenigen beantwortet werden, die auf Solidarität und Miteinander besonders angewiesen sind.
Bei den Ressourcen um Führung und Struktur werden flexible, dezentrale Führung und Entscheidung, faire Resourcenverteilung, ein Klima von Sicherheit und Diversitätsbewusstsein erwähnt. Hier scheint ein horizontaleres Organisationsverständnis mit Interesse an der Abbildung der inneren und gesellschaftlichen Vielfalt und Pluralität durch. Aus demokratischer Perspektive sind ergänzend Informationsrechte, klar zuordnenbare Rechenschaftspflicht, betriebliche Mitbestimmung und Arbeitnehmer:innenrechte wichtig, also Aspekte, die einem klassischen Demokratieverständnis in der Arbeitswelt zuordnenbar sind.
Antizipation & Lernkultur beschreibt Organisationen, die Antennen in die Außenwelt haben und Veränderungen und Möglichkeiten um sich herum wahrnehmen und zu Wandel bereit sind. Sie lernen und leiten aus Erfahrugen Schlüse für sich ab – „Fähigkeiten und Praktiken, die in Organisationen verankert und eingeübt werden können“. Zu fragen ist hier ehrlich, wer wann von wem lernen kann, will und darf – wird eine Weiterbildungskultur gelebt, wie kommen Informationen und Wahrnehmungen in das Zentrum oder in die Breite? Speziell auf gesellschaftspolitische Veränderungen bezogen – müsste Lernkultur um Aspekte der „good citizenship“ ergänzt werden, indem zum Beispiel das Engagement der Organisation als Ganzes sowie ihrer Mitglieder zum Thema und Ziel werden.
Wirkung
Neben Strukturen mit dezentraler Organisationsphilosophie tragen auch andere zu demokratischer Resilienz bei: Sowohl der Verband der Zeitungsverleger als elitärer Honoratiorenclub wie auch die IG Metall als straff geführte Großstruktur entsprechen sicher nicht komplett dem obigen Modell, haben sich aber zweifellos um die demokratische Kultur verdient gemacht (bei beiden wird man auch nicht unbedingt „new work“ Ansätze vermuten). In anderen Worten: Eine nach innen um demokratisches Miteinander bemühte Organisation muss nicht unbedingt direkt zur demokratischen Resilienz beitragen wollen. Und eine andere Organisation kann einen großen Beitrag zur demokratischen Kultur leisten ohne zu sehr die innere Organisation danach auszurichten.
Wie es Organisationen schaffen diese Spannung zwischen der inneren Kultur und dem äußeren Beitrag zur Gesellschaft in einem kohärenten Spektrum zu halten ist aus Organisationsentwicklungsperspektive mit Fokus auf demokratischer Resilienz besonders interessant. Zivilgesellschaftliche Organisationen müssen glaubwürdig und nachvollziehbar Idealbildern folgen, wenn sie Vertrauen aufbauen wolle. Sie können gleichzeitig nur resilient sein, wenn sie diese Idealbilder nicht zu übertrieben zeichnen und sich nicht selbst viel zu hohe Erwartungen aufbürden.
Denn als Akteurinnen im Civic Space wird oft eine besondere Robustheit von ihnen verlangt, wollen sie öffentlich sichtbar werden, sich Gehör verschaffen oder unabhängig an ihren Zielen arbeiten. Gleichzeitig ist dieser selbst in den europäischen Demokratien nur bedingt resilient, also in seiner Zugänglichkeit, Fairness und Zivilisiertheit beeinträchtigt:
Media landscape and sound public debate are currently the most vulnerable aspects“ (Skora et al., 2024, S. 26).
Zum Selbstschutz und zur Stärkung des civic spaces werden meines Erachtens eine aktive wirkungsorientierte Kommunikation, Vernetzung und Bündnisse wichtig.
| Wirkungsorientierte Kommunikation Das eigene Handeln stimmig in seiner Wirkung zu erklären | Netzwerken Netzwerkverständnis und die Fähigkeit, sich horizontal und vertikal (insbesondere auch cross-sektoral) in Netzwerke zu begeben und in ihnen zu kommunizieren. |
| Bündnisse eingehen im Sinne eines gemeinsamen Ziels mit Anderen füreinander einstehen und handeln. |
Wirkungsorientierte Kommunikation bedeutet „die Ziele, Handlungen und Beobachtungen des eigenen Handelns beschreiben zu können. Auf sich selbst bezogen schließt dies die (Selbst-)Präsentation ein“ (Arbeitskreis deutscher Bildungsstätten e. V., 2025, S. 43).
Netzwerken beinhaltet zunächst ein grundlegendes Netzwerkverständnis, da Netzwerke sich in Größe, Organisation, Dichte oder Formalisierungsgrad unterscheiden und unterschiedlich funktionieren. Außerdem enthält es eine cross-sektorale oder brückenschlagende Fähigkeit: Organisationen und ihre Repräsentant:innen „verwenden oft eine interne Sprache und folgen einer internen Logik, die als eine andere Kultur oder ‚Fremdsprache‘ wahrgenommen werden kann. Cross-sektorale Kompetenz […] kann uns helfen, diese Sprachen zu erlernen und zu sprechen“ (Zimmermann, 2022, S. 10). Entsprechend ist diese Tätigkeit auch eine kommunikativ und menschlich anspruchsvolle Aufgabe.
Gerade in Situationen, in denen Zivilgesellschaft unter Druck gerät, ist es wichtig, auch Bündnisse einzugehen, also nicht nur in Netzwerken präsent zu sein, sondern gemeinsam im Sinne eines gemeinsamen Ziels füreinander einzustehen und zu handeln.
Materielle Ressourcen
Die materielle Ausstattung ist selbst Teil gesellschaftlicher Dynamiken. Abgeheshen davon, dass die Art, wie Förderung und Unterstützung organisiert ist, bereits Anpüassungszwänge ausgelöst werden (z. B. kurzfristige Projektförderungen), geht es auch um ganz bewusste Schjwächungen des Civic Space durch das Stuer- oder Vreinigungsrecht. Über allgemeinen Versuche hinaus, „den Ruf von gemeinnützigen Einrichtungen und der Zivilgesellschaft zu untergraben, beeinträchtigen zunehmend administrative und politische Maßnahmen von oben die Handlungsfähigkeit der Zivilgesellschaft in Europa“ (Zimmermann, 2025). Das betrifft Gemeinnützige und Empfänger staatlicher Fördermittel oder staatlich gewährter Privilegien in besonderem Maße. Zu nennen sind etwa:
- Neufassung von Regeln und Ausführungsverordnungen (z. B. für Steuerbefreiungen oder -ermäßigungen
- Diskriminierung in Form ausländischer Agenten“-Gesetze
- Privilegienentzug – etwa dass Bürger:innen einen Prozentsatz ihrer Einkommenssteuer bereits bei der Steuererklärung an gemeinnütuge Organisationen spenden können
- Neutralitätsfiktion für Empfänger:innen staatlicher Mittel (handeln als ob sie – neutrale – Repräsentanten des Staats wären)
Schlussfolgerungen
Dank verschiedener Forschungen, die den Anspruch hatten, Praxis und Theorie organisationaler Resilienz zusammenzuführen wie die Arbeit des betterplace lab, sowie Arbeiten, die wie RESILIO einen empirischen Blick auf systemische demokratische Resilienz entwickeln, können wir hieraus Hinweise für die Organisationsentwicklung ableiten.
Dabei gibt es Überschneidungen zwischen den Vorstellungen, was insbesondere Non-Profit-Organisationen resilient macht und dem, was man als ihren Beitrag zu demokratischer Resilienz und ihren „Demokratiemuskel“ bezeichnen könnte.
Doch auch die Unterschiede sollten uns interessieren. Je mehr gesellschaftliche Veränderung die Demokratie als Ganzes berührt, werden die Aspekte von „demokratisch“ in der demokratischen Resilienz wichtiger. In anderen Worten – wer einen starken, fairen, offenen und solidarischen Civic Space möchte und diesen wieder ausweiten möchte, muss etwas dafür tun. Gleichzeitig ist ein realistischer Blick auf die eigenene Möglichkeiten vonnöten.
Hier sind Organisationen der Zivilgesellschaft speziell herausgefordert, aber nicht nur: Auch Medien oder die politischen Institutionen müssen sich zuständig fühlen. Letztere sind als Bestimmerinnen über den rechtlichen Rahmen für Organisationen und über das Steuerrecht, über öffentliche Förderungen, Initiatorinnen von public-civic-partnership. Der Staat ist Ermöglicher und Verhinderer materieller Resilienz speziell Gemeinwohlorientierte:r.
Last but not least zählt nicht allein das strukturelle Gerüst und Design, sondern die Art und Weise, wie Menschen es füllen. Der Verdienst der breiten Debatten um Resilienz ist es vielleicht, dass wir ein besseres Verständnis für Handeln als Brücke haben. Daran gilt es anzuknüpfen.
Verwendete Literatur
Arbeitskreis deutscher Bildungsstätten e. V. (2025) (Hrsg.). Kompetenzprofil für Fachkräfte der politischen Jugendbildung. Berlin: AdB
Fahrner, M. (2022). Vulnerabilität und Resilienz der freiheitlichen Demokratie. Volkssouveränität, Marktplatz der Meinungen und andere Probleme der deutschen Verfassungsrechtsdogmatik aus Sicht der freiheitlich demokratischen Grundordnung. Duncker & Humblot. https://doi.org/10.3790/978-3-428-58550-2
Folke, C., Carpenter, S. R., Walker, B., Scheffer, M., Chapin, T., & Rockström, J. (2010). Resilience Thinking: Integrating Resilience, Adaptability and Transformability. Ecology and Society, 15(4). https://www.jstor.org/stable/26268226
Grotz, F.; Schroeder, W. (2021). Das politische System der Bundesrepublik Deutschland. Eine Einführung. Wiesbaden https://doi.org/10.1007/978-3-658-08638-1
Klie, T. (2023). Demokratische Resilienz. Was macht eine widerstandsfähige demokratische Gesellschaft aus? In: Außerschulische Bildung 1/2023, Berlin.
Offe, C. (1999). How can we trust our fellow citizens? In: Warren, Mark E. (ed.). Democracy and Trust. Cambridge
Peters, S.; Kny, J.; Scheffel, F.; Ullrich, A. (2024). Nicht kleinzukrisen – Was die Zivilgesellschaft resilient macht. Eine Studie des betterplace lab. Berlin.
Schuppert, G. F. (2021). Wie resilient ist unsere „Politische Kultur“? In: Der Staat, Vol. 60(2021), Iss. 3 : pp. 473–493 | First published online: September 28, 2021. https://doi.org/10.3790/staa.60.3.473
Skóra, M., Nonhoff, D., Albrecht, Y. (2024). What makes the rule of law resilient? Evidence from EU27. RESILIO Monitor Insights and Highlights, Institut für Europäische Politik, Berlin.
Sztompka, P. (1999). Trust. A sociological theory, Cambridge
Zimmermann, N. (2022). Networking und Bildung für Entrepreneurship. Reykjavík/Brüssel
Zimmermann, N. (2025). Neutralisierung der Zivilgesellschaft